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私董会的4类客户对象
私董会的4类客户对象
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私董会的4类客户对象

私董会,是近年来继MBA、富豪俱乐部之后,兴起的第三种企业家沟通平台。总体上,私董会雷声大,雨点小,真正做成品牌的不多。

私董会的客户,一般是比较成功的企业家。按照这些企业对私董会的理解,粗略可以分为4类——

1.关羽型的。这类企业家,往往在某一方面有过人之处,有的是判断力、有的是执行力。他们一旦踩对了市场节奏,就成了风口的猪。

关羽型的企业家一般超级自信,对商业和管理理论不屑一顾。他们不知道自己不知道,非常不容易转化为私董会的客户。

2.刘邦型的。这类企业家创业的经历一般比较曲折,阅历丰富,愿意增长见识,结交高手。他们知道自己不知道,是比较理想的私董会客户。

3.霍去病型的。这类企业家一般天资极高,悟性特别强。在应对市场变化时,凭借自己的直觉悟性,经常能做出正确的判断。

这类企业家,属于不知道自己知道型的,其中性格傲慢的,可能对私董会不感兴趣;性格谦逊的,会是非常理想的私董会客户。

4.诸葛亮型的。这类企业家,格局高,视野宽,学识渊博。他们知道自己要什么,也知道怎么去做,本身往往是非常成功的企业家领袖。他们知道自己知道,所以目前私董会鱼龙混杂的状况,恐怕很难让他们信服。

就目前国内企业家的普遍素质而言,私董会其实是一个非常必要的学习和沟通平台。但是,对大部分老板而言,如何让他们了解到自己的短板和不足,认识到借助外脑的重要性,是一个难题。

私董会,你参加了没有?
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私董会,你参加了没有?

就在这一两年间,“私人董事会”这个诞生于上世纪五十年代美国的新鲜玩意儿在中国大江南北迅速落地生根。“播种者”既有商学院教授、名校海归MBA,也有企业高管、资深媒体人等,玩法也是五花八门。我们选择了其中较有代表性的四家(领教工坊、五五私董会、外滩董事会、蜂窝私董会)进行调研。 私董会还没在国内大面积崛起时,企业家的学习和成长问题似乎已经有了足够多的解决方案:商学院的EMBA课程、总裁班,各类机构推出的企业家学习、游学产品以及各色企业家协会、俱乐部等等不一而足。私董会是凭借什么迅速获得了企业家的青睐呢? 领教工坊联合创始人兼CEO、原上海财经大学副教授朱小斌认为,私董会模式的兴起符合历史潮流,属于实践管理教育范畴,与传统商学院教育有很大区别。“中高层职业经理人比较适合商学院教育,但创业者、企业家需要的是更具深度的教育模式。”传统的商学院教育为权威式、传输式的纵向学习模式,讨论内容以“别人的问题”为主;而私董会则以横向学习为主,互相“照镜子”,讨论的是在场企业家自己的问题,重点在于提升企业家的自我认知和反思能力,可以成为一种长期甚至是终身的学习方式。 外滩董事会创始人宋岩思考的出发点则是“EMBA读完了,企业家接下来的学习怎么办”。宋岩认为企业家跟一般群体不一样,做企业的过程是不断探索未知的过程,企业家要在前方没有路的情况下开出一条路,往往没人能用经验告诉他应该怎么做,所以企业家每天都要不断去学习,而这恰恰符合私董会的诉求,即相同的一批人长期相互激发、碰撞,成就一个智慧生发场。 无论出于什么原因,要想将私董会真正做好,必须从企业家的切身需求出发,提供他们需要的服务。朱小斌将本土企业家对私董会的需求归结为三大类:一是深度的心理支持;二是国外私董会强调的“照镜子”功能;三是实战性的工具、方法、技术、流程的分享与学习。其中,第一条与第三条并非国外私董会的核心,具有比较鲜明的中国本土特色,与中国的心理支持网络普遍缺失、中国民营企业家的基础相对薄弱有关。 五五私董会创始人刘佳砚毕业于沃顿商学院,她跟丈夫冯晰也是第一个将“私董会”概念引进中国的人,他们对企业家群体有着深切的关怀之情。“国内真的能帮助企业家解决实际问题,或者让他们敞开心扉,把自己的困惑难题拿出来探讨从而得到学习和成长的机构不多。当老板其实很孤单,摸爬滚打很不容易,我们打心眼里想为他们服务。” 目前,国内以“私董会”为名的机构已有数百家之多,由于出发点不同,对私董会的理解不同,理念、做法差异很大。在我们选择的四家私董会机构中,除蜂窝私董会外,其他三家基本以国外正宗私董会的实践为蓝本,但同样各有特色。 私董会的入会标准在某种程度上反映了各家机构的诉求,真正以陪伴企业家长期成长为目标的私董会机构往往会十分注重组员的筛选。 领教工坊的标准较为“严苛”,他们对组员的企业提出了以下要求:规模在300人以上的成长型企业;年收入在3亿元以上,是细分行业的领导者;价值创造型民营企业,即靠团队、管理、创新来创造利润,而非仅靠资源、关系获得成功,如地产企业在领教工坊中几乎找不到;此外,同一组组员所在的企业之间不应当有利益相关或利益冲突。 五五私董会在对企业自身条件提出要求外,还强调同组成员背景的相似性,提出必须做到“三个相当”:企业规模相当、行业规模相当、年龄相当。这种筛选上的聚焦更容易让组员交流产生共鸣,迅速建立信任及认同感。 受伟事达在中国大陆做法的影响,领教工坊、外滩董事会等私董会机构的核心会议频率均为每2个月1次,每次2天。尽管称呼、顺序有所不同,但两天会议包含的模块较为相似。 一是企业互访式学习 ,即每期选定一个组员作为东道主,其他组员到东道主的企业进行访问,对其高管进行访谈,以此全面了解老板及企业。由于该环节是进行后续讨论的基础,往往安排在第一天的上午。 二是针对具体决策问题的讨论。 领教工坊称之为“东道主主题私董会”,将其安排在第一天下午,组员就东道主企业的重大决策问题提问、讨论并提出建议,组织方一般会提前将背景资料甚至是企业的财务报表提供给组员。外滩董事会则将其称为“外滩咖啡”,一般将其安排在第二天下午。 三是请外部的知名实践者分享交流。 领教工坊和外滩董事会分别将之称为“操盘手分享”和“外滩交响乐”。与日常的演讲、讲座不同的是,两家机构都强调分享者与组员进行充分、深入的互动,这在只有一二十人的小组内比较容易实现。 四是以提升个人领导力为主题的经典“圆桌会议”环节。 五是以分享个人私密体验为主的“5%对话” ,往往安排在晚上或晚餐期间。 除“硬性设置”外,有时仅仅是角色称呼的不同就能反映出各家机构的理念和特色。拿私董会小组中的核心角色——教练来说,叫法就形形色色:教练、主席、领教、私董,不一而足。 领教工坊独创了“领教”这一称呼,他们的领教往往是商界知名人士,如前惠普全球副总裁孙振耀、罗辑思维创始人罗振宇等。领教是小组成员之一,也是某种意义上的精神领袖,还是学习过程的引导者、纪律的控制者。领教工坊还为每个小组分别配有班主任和董秘,分别负责把控小组活动质量和行政支持,号称“铁三角”。 宋岩则认为应当淡化私董会小组中教练这一角色的特殊地位,尽管国外私董会语境中的“教练”也并非强调传授、教导之意,但在国内这一称呼容易引起误解。“智慧的产生是相互激发和碰撞出来的,没有谁比谁更高明,没有谁去占主导。我不希望他人仰视其中某个人,只希望能平等地对话。”因此,在外滩,小组中没有教练,而叫“私董”。 此外,宋岩还为外滩董事会搭建起了一套理论体系,将 奥托·夏莫 的 U型理论作 为会议的“操作系统”,以激发小组的高品质对话。外滩创造的会议 “七步法” 即是以集体U型对话带动集体U型思考的过程。同时,七步法还与《大学》里的“知止而后有定,定而后能静,静而后能安,安而后能虑,虑而后能得”相对应。 宋岩喜欢用精巧的名称、流程设计体现外滩中西合璧的特色。如他将外滩的核心会议流程称为“外滩五功”: 第一功叫“外滩三问” ,即私董们去东道主企业访问,了解企业的状况如何,具体有什么问题,有什么值得学习的地方; 第二功即为“外滩七步法” ,将传统圆桌会议流程分解为 躬问、探究、澄明、定见、解析、精思、心得 七步; 第三功为“外滩夜话” ,也叫5%对话,就是把企业家不能跟别人说的那个5%的内容分享出来;与第一天相反,第二天的“两功”名称带有鲜明的西方特色,分别为“外滩交响乐”和“外滩咖啡”。“交响乐”指邀请知名演讲人与私董交流互动,“咖啡”则是开会解决企业经营和战略层面的实际问题。 在常规学习之外,国内私董会机构都会根据企业家的本土需求提供延伸产品和服务。领教工坊有诸如领教回访、组员间互访、海外游学和参观国内标杆企业等活动。外滩董事会有 “外滩烽火令” ,专为解决组员的紧急事务而设,此外还有 “星期三下午茶” 等定期讨论会。此外,外滩董事会还自创 研习社 ,培养希望做私董的外部人员。“社会上很多人都想学习,我们也不是教,只是把外滩这一套体系跟想为企业家服务的群体分享。”宋岩认为私董会这个市场应当继续繁荣,外滩推崇 生态思维 而非 封闭的帝国思维 。 领教工坊和外滩董事会的创立时间都不算长,玩法也比较纯粹。相比之下,资格最老的五五私董会在2006年便已创立,除了日常的会议讨论和分享之外,他们在延伸服务上做了更多本土化尝试,试图为会员搭建起资源共享互配的大平台。这在刘佳砚看来,是会员们的自发需求不断倒逼形成的发展格局。“前两天我们做了一次P2P融资,一个会员有一个400万元的应急资金需求,不到半天就在我们会员的微群里解决了,正是因为会员之间有紧密的信任关系。类似这种会员自己提出来且对大家都有帮助的需求,我们就会发展成一项服务。”刘佳砚认为美国那种纯开会的私董会方式有点乏味,五五可以更好地帮会员解决问题,将自己定位为一个更大的平台,现在已经开始为企业对接一些顾问咨询服务。 在众多进行本土化实践的私董会中, 蜂窝私董会 无疑是变革尺度较大的机构代表之一。有着多年媒体从业经验的创始人 张建春 坦承“私董会”只是他开展新事业时借用的一个名号。在他看来,正统的私董会有点太‘高大上’,频率太低,他们需要的是 大量频率很高的互动 。 张建春真正想做的是一个互联网化的商会:“传统的商会效率很低,活跃的主要就是那些会长、副会长,一年可能就开一两次会,会员之间没有互动。”在蜂窝里,以“私董会”名义举办的线下活动是基于一个个项目,而非具体的管理问题。“比如你有一个项目,你也没搞明白,想求证一下或者想获得更多资源,你就可以发起一次线下的私董会,我们负责把相关的人召集起来,我们没有教练,但有会议主持人。一般一次私董会的人数控制在10人左右,也就是吃饭‘一桌人’,超过这个人数的讨论和分享效果就会比较差。”张建春说。与正统私董会利益不互涉截然相反的是,蜂窝还有自己的投资公司,会参投自己会员的具体项目。 当然绕不开“钱”的问题。就我们采访的四家私董会来说,除蜂窝外,其他三家收入均以会员费为主。蜂窝的会员费每年只有2000元,在全国有2000多名会员,此外还有项目提成与投资收入,未来赢利点是一款以“聚会、饭局”为主题的APP。其他三家会员费每年都在10万上下,会员数在百人上下。其中收费最高的领教工坊表示,十多万的会员费也仅能维持运营。年费在5~8万、运营达8年之久的五五私董会在前3年也一直赔钱,最近几年才略有盈利。 “ 教育从来都不是暴利的 ,真正做这项事业的人都是 为了理想 ,企业家尤其是民营企业家其实是很苦的一个群体,对中国的未来极其重要。”朱小斌说,每组配备三人服务等设计令他们成本居高不下,目前他们已将领教工坊当作一项社会事业来做。 刘佳砚也认为私董会不是一门好生意,但是一个好事业。“如果以赚钱来衡量,很多人不会做私董会,因为赚钱太慢、太少,还要付出很多脑力、心力。但它是一个好事业:第一是它有意义,帮助这群人是能够产生杠杆效应的,价值很大;第二是填补空白,中国还没有一个特别有凝聚力、特别有价值的务实中小企业家的组织,而这又是社会需要的;第三是乐趣,接触不同行业、不同思维的人和事,特别有意思。” 对于宋岩来说,虽然他认定外滩的理念和模式能保持较高的会员续费率,但支撑他的动机更为高远。“我觉得社会的转型要开始了,社会的转型来自于社会有影响力的阶层,企业家就是这样一个阶层。如果企业家对消费、对生活、对金钱、对于人生的认知发生了变化,想想这个社会的认知将会发生什么样的变化。”

富人俱乐部的介绍
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富人俱乐部的介绍

《格调》一书的作者保罗·福塞尔将社会的人群分为了九层,处于最上层的富人,是属于看不见的顶层,其次才是上层社会。当然在书中所指的顶层阶层主要是说明,他们的财富是来自于名门望族和浮华世家的继承,而不是靠自己的积累。但是在这个群体中有一个很具象的特征就是看不见,他们喜欢独来独往,将自己的家族看成是一个财富的王朝,为了躲避视线,他们经常选择远离人群,很少涉足家族外的圈子,朋友也不过几个,大家在一起偷偷的奢华,于是有了富人俱乐部。